Проявления ненормальной психологии клиентов в процессе управленческого консульти Печать E-mail
Как известно, в основе менеджмент-консалтинга находятся контакты с клиентом. Отечественная практика наработала определенные процедуры общения и взаимодействия как клиентов с консультантами, так и консультантов с клиентами. Поэтому с точки зрения восприятия можно рассматривать психологические особенности как той, так и другой стороны. И, как показывает опыт, эти особенности накладывают отпечаток на процесс консультирования. В данной статье мною будут показаны проявления ненормальной психологии клиентов и соответствующие «отклики» консультантов. Нормальная и ненормальная психология клиентаПонятие «нормальная психология клиента» выражает общепринятое или стандартное поведение клиента, начиная от первой встречи и заканчивая последней. Понятие «ненормальная психология клиента» отражает отклонения в поведении клиента по сравнению с общепринятыми, стандартными, которые вынуждают консультантов находить и использовать гибкие средства общения и управленческого консультирования. Обобщая практику консультирования, можно выделить шесть проявлений ненормальной психологии клиентов – непонимание труда консультантов; «сразу все и быстро»; ожидание чуда, волшебства; информационная изоляция; «работайте так, как работали ваши предшественники»; «консультанты – это шкуродеры».Рассмотрим, соответственно, каждое из этих проявлений. Непонимание труда консультантовКак известно, труд консультантов по управлению (как любой другой труд) имеет свои особенности, которые заключаются в следующем.Первая особенность - для постановки организационно-управленческого диагноза необходимо собрать, обработать и проанализировать определенную информацию. «Управленческая болезнь» может быть типовой или оригинальной. Но независимо от этого «добывание» информации «глубокого» и/или «поверхностного» залегания является необходимым условием консультирования. Консультант – это своего рода врач, который, прежде чем рекомендовать какое-то лечение, обязан произвести диагностику для определения болезни. И для этого в его распоряжении находятся разнообразные формы и методы, с помощью которых он стремится получить информацию от персонала, работающего в структуре клиента.Поэтому консультантам приходится сталкиваться с непониманием прежде всего этой особенности их труда. А зачем, собственно говоря, консультанты ходят по подразделениям и задают работникам какие-то вопросы? Их же пригласили для консультирования! Вот и пусть они дают нам рекомендации, а не выуживают их у работников! Выходит, что они будут рекомендовать нам то, что узнали от нашего персонала?!Вторая особенность: продукт или результат труда консультантов может иметь самый разнообразный вид – перечень мер, мероприятий; план; проект; программа; схема; график и др. И все это можно объединить словами "рекомендуемые решения". При этом любой продукт "консультативного труда" имеет под собой соответствующие обоснования или информацию. Так или иначе, но результаты этого труда направлены на решение определенной проблемы или ряда проблем клиента. А что, собственно говоря, выдали на-гора консультанты? Какой-то свод рекомендаций?! Да мы и сами могли все это прекрасно сделать, да к тому же за меньший период времени! Что это, скажите на милость, за работа – ходить и спрашивать наших работников, а потом нам же рекомендовать какой-то перечень?!Для данного восприятия характерны психологические установки типа "мы сами": - работу, которую выполняют консультанты, могли бы сделать мы сами, поскольку ничего сложного в ней нет; - рекомендации, разработанные консультантами, совпадают с тем, что думаем мы сами о решении своей проблемы; - зачем приглашать консультантов, если мы сами можем находить нужные нам решения.Третья особенность – только при условии практического использования или внедрения возможных решений они могут дать определенный результат. При этом, как известно, могут применяться различные схемы (или их комбинации на разных этапах):а) клиент самостоятельно использует рекомендованные решения;в) клиент совместно с консультантами осуществляет процесс практической реализации решений;с) преимущественно консультанты занимаются внедрением разработанных решений.Так или иначе, но эффективность консалт-решений во многом зависит от качества внедренческого процесса. Поэтому если клиент работал по схеме «А» и не получил ожидаемого результата, то в адрес консультантов «летят» скептические, саркастические, резко отрицательные и прочие негативные оценки, вплоть до обвинений в непрофессионализме. Поэтому для управленческого консультирования важными выступают такие проблемы, как: - оценка качества решения или решений, выработанных консультантами; - оценка эффективности реализации решения (решений). «Сразу все и быстро»Клиент с такой психологией бывает выгодным и невыгодным.Выгодный «все и быстро» клиент тот, кто должным образом учитывает свои намерения и психологию в оплате труда консультантов. Невыгодный «все и быстро» клиент тот, кто хочет получить много самых разных разработок за короткий промежуток времени без учета этих обстоятельств в оценке и оплате труда консультантов. Следует напомнить, что существуют следующие классические принципы (правила) оценки и оплаты труда, в том числе консультантов в области экономики и управления. Принцип первый – виды и сроки выполнения работ определяются договором (контрактом). Все, что выходит за рамки договора, также должно каким-то образом согласовываться. Принцип второй - все возрастающее количество заданий следует увязывать с возможностями исполнителя (исполнителей). Принцип третий - более трудоемкая и срочная работа стоит дороже.В условиях выгодного «быстро-клиента» консультативная фирма обычно привлекает к диагностике и разработкам решений дополнительное число консультантов. Но даже в этом случае выгодный клиент может стать невыгодным из-за все увеличивающегося объема «пожеланий» клиента. Поэтому консультанты, хорошо чувствующие объемы и время, всегда стараются объяснить клиенту трудоемкость заданий и возможные сроки их выполнения. При подготовке типовых решений консультанты выигрывают во времени, но постоянное «быстрое исполнение» может создать совершенно ненормальную ситуацию так называемого «тотально-быстрого консалтинга», когда за весьма короткий промежуток времени клиент хочет «проработать» как можно большее число управленческих проблем. Как показывает практика консультирования, существуют определенные обстоятельства и грани перехода выгодного клиента в невыгодного и, наоборот, невыгодного в выгодного. С этим «явлением хамелеона» вынуждены считаться консультативные фирмы и индивидуальные консультанты.Однажды для меня и моих коллег сложилась выгодная «консалт-ситуация», и все шло своим чередом, как вдруг клиенту захотелось, чтобы за период консалтинга консультанты выполнили еще несколько разработок, не предусмотренных заключенным договором. При этом клиент настаивал на прежнем объеме оплаты, объясняя это «сопутствующим характером предполагаемых работ». Мы могли бы привлечь на субподрядных началах другую консультативную фирму. Но клиент упорно настаивал на своем. Нашим руководителем было принято решение о точном соблюдении того, что было зафиксировано и подписано обеими сторонами в заключенном договоре. Вспоминается другой случай, когда группа консультантов весьма быстро выдала на-гора решения-рекомендации в соответствии с потребностями «быстро-клиента». Какой-то период времени он высказывал пожелания-задания, которые также быстро и качественно выполнялись. Группа консультантов однозначно отнесла его к невыгодному клиенту, поскольку фактическая поэтапная оплата труда по своему размеру явно не соответствовала объему выполненной работы. Но затем ситуация резко изменилась – клиент под влиянием аргументации консультантов адекватно стал оценивать и оплачивать их труд. В практике консультирования складываются самые разнообразные ситуации, в которых пересекаются и сталкиваются интересы клиента и консультантов. Но, несмотря на это, приемлемое для обеих сторон решение, как правило, может быть найдено. Но если клиент продолжает проявлять психологию «сразу все и быстро» без учета интересов консультантов, то, к сожалению, дальнейшее сотрудничество станет проблематичным. Для постоянных клиентов делаются исключения, но они входят в предел так называемой «бесплатной дополнительной услуги», которую устанавливает консультативная фирма или индивидуальный консультант. Ожидание чуда, волшебстваПсихологически данная ситуация – одна из самых тяжелых для консультанта или группы консультантов по экономике и управлению. Как известно, маги готовят свои чудеса довольно долго, скрупулезно отрабатывая необходимые детали. А от консультантов ожидают рекомендаций, которые нужно было разработать и внедрить, как говорят, еще вчера.Когда предприятие «вошло в штопор», на приглашенных консультантов смотрят как на магов, волшебников и ждут от них таких решений, которые позволили бы исправить, а затем и улучшить положение дел. Как ответная реакция на эти ожидания в западной практике консультирования (в 70-х годах) появилась новая технология, которую можно назвать «временной пожарной командой» или «Скорой помощью». Суть ее состоит в следующем.Чтобы вывести предприятие «из штопора» или тяжелого положения, требуется особое сочетание консалтинга и практической реализации рекомендаций-решений. Для этого владельцы предприятия временно нанимают и назначают на руководящие должности консультантов. То есть команда консультантов одновременно выполняет «двойные функции» – как консультантов, так и менеджеров. И спустя какой-то период времени чудо или волшебство происходит - показатели в деятельности предприятия улучшаются. Таким образом, «пожарная команда» или «Скорая помощь» доказывают свой «двойной профессионализм» - умение погасить пожар и возродить феникс-предприятие из пепла или умение ставить диагноз и рекомендовать лечение, а также поставить на ноги некогда больное предприятие.За кадром в такой ситуации остается такая важнейшая проблема, как нагрузка и восстановление работоспособности самих консультантов. Некоторые из них за период работы в «пожарной команде» или «Скорой помощи» выкладываются настолько, что требуется длительный восстановительный период. Для консультативной фирмы, в штате которой они находятся, – это означает определенные социальные и экономические потери. Чудо или волшебство в консалтинге дается очень нелегко, подчас ценой здоровья консультантов. Поэтому оценка и оплата их труда в таком «чудесном» или «волшебном» варианте должны учитывать и этот весьма важный фактор.Еще более тяжелой или тяжелейшей ситуацией ожидания чуда, волшебства считается такая, когда до вас пытались решить проблемы клиента другие консультанты. Тут, помимо прочего, начинается заочное соревнование с консультантами-предшественниками и консультативной фирмой по профессионализму. С точки зрения мотивации это довольно сильный фактор, который позволяет преодолеть, а затем и оправдать «чудесно-волшебные ожидания» клиента.Но, какими бы великолепными способностями ни обладали консультанты по экономике и управлению, увы, бывают ситуации, когда ожидаемого чуда и волшебства не происходит. Обычно для таких ситуаций характерна так называемая «критическая масса», при достижении которой выправить, исправить, вернуть или улучшить положение дел практически невозможно. И приходится рекомендовать такие решения, которые соответствуют этой «критической массе». Основываясь на личном опыте, могу сказать, что для ситуаций и психологии ожидания чуда, волшебства очень важен выбор технологии консультирования. В частности, великолепные результаты может обеспечить инновационно-обучающая технология, позволяющая за весьма короткий период времени получить от работников данной структуры: - диагностическую или аналитическую информацию применительно к проблеме или проблемам; - меры-рекомендации по решению данной проблемы или проблем; алгоритмизированную схему практического внедрения мер-рекомендаций.Так или иначе, когда заходит речь об ожидании клиентом чуда, волшебства, необходимо обращать свой взор именно на технологии консалтинга. Информационная изоляцияИногда в процессе управленческого консультирования складывается довольно парадоксальная ситуация: клиент приглашает консультантов, заключает с ними договор, но придерживается стиля «изоляции» – никаких документов не давать, ни на какие сложные вопросы не отвечать, ни в какие обсуждения не втягиваться!!! И, вообще, консультанты приглашены для того, чтобы заниматься делом, а не беседовать с нашими сотрудниками!!! Некоторые консультанты (и я в том числе) рассматривают такие ситуации, как своеобразный тест на проверку их умения добывать нужную диагностическую информацию, интерпретировать ее и разрабатывать рекомендации. Помню случай, когда клиент с превеликим трудом предоставил консультантам старый и вроде бы никому не нужный отчет. Следует заметить, что информационная изоляция с помощью вроде бы устаревшей информации – один из коронных приемов, используемых некоторыми клиентами. И в нашем случае именно в этой «информационной старине» консультантами были найдены основные идеи, которые легли в основу разработанных рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления. Некоторые специалисты любят рассматривать консультантов как своеобразных «информационных пчел», которые, «перелетая» от одного клиента-цветка к другому, переносят полезные решения, интерпретируя их сообразно особенностям данной проблемы. В самом деле, у опытного консультанта «в багаже» имеется большой набор проблем и типовых решений. Поэтому «информационная изоляция», конечно, нежелательна. Но если психология клиента такова, то консультанты вынуждены считаться с ней. Следует подчеркнуть, что ненормальная психология клиента, как и всякое «явление с отклонением», имеет и свои неоспоримые плюсы, которые заключаются в том, что она заставляет: - находить и использовать необычные, но эффективные консалт-технологии; - быстро приспосабливаться к нестандартным ситуациям и по мере возможности извлекать из них пользу для дела; - рассматривать сложившиеся условия как возможность проверки своих профессиональных знаний, навыков и умений, а также их пополнения, обновления и совершенствования или как своеобразный институт повышения квалификации «на территории клиента».Известны случаи, когда консультанты, работая с «нормальным клиентом», были менее удовлетворены результатами своей работы по сравнению с теми, которые удалось получить у клиента с ненормальной психологией, в том числе и с «изоляционистской». Действует принцип – «ненормальное стимулирует больше, чем нормальное».Кто-то из разведчиков прошлого времени правильно отметил, что девяносто пять процентов необходимой информации «добывается» из открытых источников, а пять процентов – из закрытых. То есть дело заключается в умении или мастерстве консультантов «извлекать» информацию из самых разных, но вполне доступных и даже невидимых для постороннего глаза источников у клиента. И здесь имеются свои профессиональные тайны, о которых по этическим соображOниям не следует распространяться.В профессиональной работе консультантов имеются, образно говоря, «тяжелые» и «легкие» методы добывания необходимой информации. «Тяжесть метода» не обязательно гарантирует основательность и разносторонность полученной диагностической информации. Подчас легкий метод в силу своей доступности, мобильности и особенно меньшей трудоемкости может обеспечить глубокую «вспашку» обширного информационного поля. На мой взгляд, в прошлой и современной практике управленческого консалтинга незримо присутствовало и присутствует понятие «производительность диагностических методов». Поэтому в условиях «информационной изоляции» консультанты вынуждены использовать весьма производительные методы «добывания информации» в контексте соответствующих консалт-технологий. «Работайте так, как работали ваши предшественники»В процессе управленческого консультирования подчас проявляется такая психологическая закономерность: если клиент остался доволен работой предшествующих консультантов, то он хочет, чтобы «очередные» консультанты работали в таком же стиле. Наряду с прочим здесь, вероятно, кроется определенная боязнь за результаты – если другие консультанты работают по-другому, значит, качество их работы может быть хуже. Два консультанта, работавшие над проблемой предприятия до нас, осуществляли «интенсивное вхождение» в проблему с помощью… раскладушек. Всю первую неделю они не выходили ни на час за проходную и ночевали в выделенном помещении на раскладушках. Такое проявление «консалт-патриотизма» очень понравилось руководству. Представьте себе, что во всех ваших контактах с руководством предприятия вам постоянно напоминают… о раскладушках и «раскладушечном стиле» работы консультантов! Придерживаясь собственного стиля, вы обеспечиваете высокое качество консалтинга. Ан нет! Это качество расценивается ниже… поскольку вы не ночевали на раскладушках!Поэтому, если каждый очередной консультант делает что-то такое, что нравится клиенту, то последний «переносит» это на последующих консультантов как некий эталон и, самое главное, как своеобразное мерило эффективности процесса консультирования. Почему, например, вы используете небольшой по объему опросник? Ведь ваши предшественники применили опросник, включавший до ста вопросов… Хотя толк от этих ста вопросов может быть меньше, чем от двадцати пяти…Почему, позвольте спросить, по данной проблеме вы опросили с помощью анкеты меньшее количество сотрудников? Другие консультанты провели более обширный анкетный опрос… Хотя количество опрошенных может и не повлиять на качество рекомендаций…Почему, объясните, вы представляете небольшие промежуточные отчеты? Ваши коллеги всегда составляли толстые отчеты… Хотя по информативности небольшой и объемный отчеты могут быть равны или «худой» - превосходить «толстяка»… Откуда клиент узнает, как работают консультанты и что свойственно их стилю? Только от самих консультантов, от контактов с ними. И то, что понравилось клиенту, начинает действовать как некая психологическая установка, как своеобразное мерило работы последующих консультантов. Иногда доходит до парадоксов. Заместитель первого руководителя, которому были переданы полномочия по взаимодействию с консультантами, не особенно разобрался «кто есть кто» и просил очередных консультантов работать в таком стиле, в котором… они же сами и работали в предшествующий период консультирования на том же самом предприятии. У Л. Питера, автора известного «принципа Питера», есть интересная мысль относительно оценки компетентности – тот, кто больше работает «под руководство» и, следовательно, нравится начальству, расценивается как более компетентный работник. Поэтому в процессе консультирования нужно уметь делать и нечто такое, что может нравиться клиенту, поскольку на оценку вашей компетентности будет оказывать влияние то впечатление, которое вы произвели. Но, с другой стороны, от «очередных консультантов», оказавшихся у клиента с психологией «работайте так, как работали ваши предшественники», требуются определенное психологическое мастерство, некая психологическая гибкость для мягкого утверждения собственного стиля, который позволяет обеспечивать необходимые промежуточные и конечные результаты менеджмент-консалтинга. В принципе какая-то часть этих результатов зависит от уровня взаимодействия с клиентом, его представителями. И какими бы психологическими установками они не отличались, одна из профессиональных задач консультантов заключается в том, чтобы находить и использовать такие формы, методы и приемы влияния, которые позволяют на высоком уровне решить проблему клиента. «Консультанты – это шкуродеры»Среди консультантов, как людей творческой профессии, имеются специалисты, которые великолепно работают и находят решение той или иной проблемы. Но они лишены каких-либо качеств по отстаиванию финансовых позиций и интересов, связанных с оплатой собственного труда. С другой стороны, среди консультантов встречаются и такие (менеджеры-консультанты), кто обладает большими способностями по организации труда консультантов, включая и решение финансовых вопросов. Практика менеджмент-консалтинга показывает, что тип шкуродера встречается как среди клиентов, так и консультантов. При этом их доминирующие психологические установки можно выразить весьма кратко: - «шкуродер-клиент» - побольше получить разработок и поменьше за них заплатить;- «шкуродер-консультант» – поменьше сделать или создать впечатление, что сделано много, и побольше получить.Вот в этом противоборстве «побольше – поменьше» и «поменьше – побольше» и заключается целая практическая наука о «шкуродерной психологии». Я уж не говорю о вариантах «на тему», когда представитель клиента старается не забыть о своем личном кармане за счет труда консультантов. Общение с клиентами, расценивающими консультантов как шкуродеров, показывает, что мы имеем дело довольно с типичными проблемами:- во-первых, оценки труда и, в частности, использования соответствующих оценочных методов;- во-вторых, оплаты труда на основе произведенной оценки.Совершенно бессмысленно говорить об оплате труда кого-либо, в том числе и консультантов по экономике и управлению, не имея какой-либо оценочной базы. С другой стороны, та или иная оплата труда («по факту», «в замысле» или «в проекте») имеет определенную оценочную систему. Она может иметь смутные очертания у пользователя или разработчика, но профессиональный анализ всегда позволит придать ей совершенно четкие рамки. Так или иначе, но консультант, специализирующийся на разработках и внедрении систем оценки и оплаты труда, иногда приглашается в качестве эксперта, чтобы оценить финансовые запросы консультативной фирмы за предполагаемую разработку или ряд разработок. Такой эксперт обычно использует три оценочных критерия:1. Не завышена ли стоимость разработки?2. Соответствует разработка данной цене?3. Не занижена ли стоимость разработки?Поэтому шкуродерами могут быть признаны те консультанты, которые на какую-то величину (и именно на какую?) завышают стоимость своей разработки или ряда разработок. И, соответственно, шкуродерами можно назвать тех клиентов, которые занижают (и насколько?) эти стоимости. Еще раз хочется подчеркнуть, что речь идет не об эмоциональных оценках (хотя и в них обычно есть какая-то доля истины!), а аналитических.Поэтому консультант по экономике и управлению должен иметь соответствующую подготовку в области оценки и оплаты своего труда, чтобы обосновать стоимость той или иной работы и продукта своего труда. И лишь благодаря четкой аргументации консультант или консультанты могут преодолеть соответствующую психологическую установку у клиента.
 
« Пред.   След. »
Подключиться к кабельному телевидению