Рудольф А. Шнаппауф Практика продаж Справочное пособие Глава 6. Анализ потребностей (окончание) Вопросы следует задавать индивидуально После того, как вы научились правильно формулировать вопросы и задавать определенные виды вопросов в подходящее время, необходимо еще обратить внимание на то, чтобы определенному партнеру задавать нужные и точные вопросы. Кому и какие вопросы задавать? Задавать вопросы, ориентированные на конкретного собеседника так же важно, как давать ответы, удовлетворяющие его интересы! Поэтому еще во время подготовки к деловой беседе подумайте над такими вопросами: На какой иерархической ступени стоит ваш собеседник? Чем он занимается? Что его интересует? Что он хочет знать? Какое решение он примет? Какими критериями будет при этом руководствоваться? Что известно только ему? На какие вопросы он может лучше всего ответить? От кого вы можете получить ответы на вопросы, на которые данный партнер не хочет или не может ответить? Какие вопросы повышают его значимость? Какие вопросы станут свидетельством того, что вы являетесь для него компетентным партнером? Какие производственные цели преследует он, исполняя свои должностные обязанности? Каковы его личные потребности, надежды и ожидания, чего он хочет добиться только для себя? О чем еще следует спросить именно этого человека? Основательно проанализировав, с кем вам предстоит беседа, целесообразно составить перечень вопросов, которые вы можете адресовать только этому собеседнику, по приведенному ниже образцу. Вопросы, целью которых является анализ потребностей, адресованные: 1. Коммерческому директору или члену правления: Как фирма воспринимает свою роль? Каковы задачи фирмы, ее философия, идеалы? Какие цели, прежде всего средне- и долгосрочные, вы преследуете? Каковы характерные особенности политики фирмы? При помощи каких стратегий вы пытаетесь достичь намеченных целей? Какими представлениями вы руководствуетесь? Какие сильные стороны и достоинства отличают вашу фирму? В чем проявляются слабые места фирмы? Что вы планируете улучшить и усовершенствовать? Какие организационные принципы и принципы руководства свойственны вашей фирме? Какую управленческую информационную систему вы используете? Насколько актуальны и систематизированы накопленные данные? Какие у вас инвестиционные планы или проекты? Чем отличается развитие фирмы? Какие показатели наилучшим образом отражают нынешнее состояние дел на фирме? Какие планы вы наметили на ближайшее время? С какими предприятиями вы работаете в кооперации? Каково ваше положение на рынке? Каковы тенденции развития всей отрасли? Какие сильные стороны/недостатки стратегии наблюдаются у ваших конкурентов? Какова ваша зависимость от поставщиков, клиентов и партнеров? Чем отличаются взаимодействия внутри руководства фирмы? Как складывается сотрудничество с производственным советом? Могут ли результаты проводившихся как специалистами фирмы, так и независимыми экспертами анализов деятельности фирмы стать основой важных инициатив? Какая реклама представляет общественности деятельность фирмы? Какой концепции развития рынка вы придерживаетесь? И т.д. 2. Начальнику отдела или цеха: Какими должны быть результаты выполнения этого проекта/ внедрения этой системы? Каково ваше участие в этом проекте? Какие личные цели вы преследуете, участвуя в этом проекте? Что при этом является для вас самым главным? Кто и о чем принимает решения? Кто ведает вопросами снабжения? Какое значение имеет для вас и ваших сотрудников взаимодействие с невходящими в фирму структурами? Какой опыт накоплен в отношении обработки данных? Какие образования и квалификацию имеют пользователи системы электронной обработки данных? Какие требования вы предъявляете к обслуживающему персоналу? Как отдел работал до сих пор? Чем отличаются ваши организационные структуры (организация пусконаладочных работ)? Скольких пользователей это касается, с какого времени? Какие страхи/опасения свойственны пользователям? Как их следует обучать? Что изменилось для пользователей с введением этой системы? Должны ли решения по поводу этих капиталовложений согласовываться с какой-либо инстанцией? Какова в этом вопросе позиция вашего руководства? Как нам лучше всего добиться согласия руководства фирмы/лица, уполномоченного принимать решения по поводу ваших планов и целей? И т. д. Разумеется, этот перечень должны дополнять вопросы, касающиеся специфики деятельности отдела или производственного подразделения. В каждом отдельном случае вопросы следует формулировать индивидуально в соответствии с задачами и целями определенного отдела (маркетинга, сбыта, кадров, обучения и повышения квалификации, исследований и разработок, производственного, закупок, материально-технического снабжения, финансового, аналитического). В этой ситуации вы, будучи продавцом, можете в полной мере проявить свои знания отрасли, компетентность и хорошую подготовку, что в значительной степени влияет на то, будет ли партнер воспринимать вас как знающего и толкового специалиста. 3. Руководителю информационного отдела: Каково положение и роль отдела на фирме? Какова инфраструктура информационного отдела? Какую систему “клиент – обслуживающее устройство” вы используете? При помощи какой операционной системы? При помощи какого банка данных? При помощи какого программного обеспечения? Какова загруженность системы? Что происходит, когда руководство хочет получить сведения o6 XY? Как долго длится этот процесс? Какова ваша среднесрочная стратегия? Насколько вы довольны используемой ныне системой? Насколько вас удовлетворяют поставщики аппаратных средств? Насколько вас удовлетворяет сотрудничество с поставщиками программного обеспечения? Как вы внедряете новые версии программного обеспечения в свои децентрализованные системы? Каковы издержки при использовании нынешнего способа? Предпочитаете ли вы для решения ваших будущих проблем централизованную или децентрализованную систему? Что вы лично ожидаете от использования новой системы? Как работа вашего отдела влияет на деятельность всей фирмы? Когда в отделе наблюдаются периоды авральной работы и периоды простоя? И т.д. 4. Руководителю отдела закупок: Какие требования предъявляют обслуживаемые вами отделы/пользователи? Какие требования предъявляет вам руководитель фирмы? Какова сметная стоимость проекта? В каком году/отчетном году должны быть выставлены счета? Каких условий контракта вы хотите добиться относительно условий оплаты, относительно условий страхования? Как я могу способствовать тому, чтобы требуемый вами бюджет был утвержден? И т. п. В умении правильно приспосабливаться к нужным целевым группам, собственно, и состоит искусство тех продавцов, которые становятся настоящими знатоками отрасли. В умении задать правильный вопрос сразу же проявляются опыт и ноу-хау разных продавцов, а кроме того, насколько добросовестно они подготовились к деловой встрече с клиентом. Толковые преуспевающие продавцы обязательно составляют подробный перечень возможных вопросов с целью анализа потребностей, из которого им при каждом первичном деловом разговоре с новым клиентом остается только выбрать подходящие, ориентированные на конкретного собеседника. Разумеется, целевые группы могут быть разными, это зависит от того, со специалистами какой отрасли вы имеете дело. Например, продавцу, работающему со специалистами по системам автоматизации зданий, можно составить перечень вопросов, адресованных следующим разным целевым группам: Инженерам-консультантам. Руководителю строительства от генерального заказчика (архитектору/инженеру-строителю). Управляющему по вопросам недвижимости конечного потребителя. Чиновникам государственного управления по строительству (советнику/директору). Пользователям конечного потребителя:а) техникам,б) руководителям отделов технического контроля,в) руководителям отделов кондиционирования воздуха,г) руководителям электротехнических отделов. Ответственным лицам в фирмах, устанавливающих отопительные приборы, вентиляцию и кондиционеры:а) руководителям проекта,б) руководителям отделов технического контроля. Продавцу программных средств, используемых в сфере общественного питания, следует адресовать свои заранее продуманные вопросы: Владельцу предприятия:а) только арендодателю,б) независимому предпринимателю. Арендодателю и независимому управляющему. Работающему по найму управляющему. Директору ресторана. Менеджерам по продуктам питания и напиткам. Непосредственным пользователям, например официантам, барменам и т. д. Для каких целевых групп нужно разработать вопросы для проведения анализа потребностей? Самое важное при анализе потребностей Эмоции чаще всего оказывают более сильное, чем рациональные разъяснения, влияние на поведение и действия и этим самым на принятие партнером решений. Вашему партнеру нужны не только хорошие продукты и услуги, он прежде всего хочет удовлетворить свои потребности. Спросите у своего партнера, чем он недоволен, что он хочет вместо этого и почему определенные желания важны для него. Таким образом вы узнаете мотивы принятия им тех или иных решений (безопасность, престиж, удобство, получение прибыли…). Узнайте у него также, какие пути достижения он считает приемлемыми и по каким причинам. Формулируйте вопросы, ориентируя их на конкретного партнера, и старайтесь задавать много открытых вопросов. Таким образом:вы покажете свой интерес к партнеру и подчеркнете его значимость для вас,стимулируете активность партнера и побудите его к размышлениям,заставите его говорить и благодаря этому получите новые сведения,сможете найти убедительные аргументы в пользу продаваемого продукта и без больших усилий добьетесь согласия партнера,сможете управлять разговором. Отвечая на вопросы собеседника на этом этапе, сначала выскажите свое отношение к ним, отреагируйте на них:это даст вам время на раздумья, поможет перейти к встречному вопросу.
Задавайте встречный вопрос, чтобы вновь взять инициативу в свои руки.
Внимательно наблюдайте за собеседником и активно слушайте его.
Этим вы продемонстрируете свое внимание к партнеру, повысите его значимость и важность его целей. Вы завоюете доверие партнера.
Благодаря этому вы своевременно получите невербальные сигналы, свидетельствующие о его одобрении или несогласии. Из ответов собеседника вы получите много указаний и импульсов, которые помогут сформулировать дальнейшие вопросы и убедительные доводы.
В то время, когда собеседник дает ответ, делайте краткие записи его буквальных высказываний. По завершении беседы проанализируйте записи, чтобы выявить истинные, часто неосознанные и скрытые движущие мотивы своего партнера. По возможности предоставьте партнеру возможность взять продаваемый вами товар в руки. Пусть он его потрогает, увидит, услышит, понюхает, попробует на вкус. При идеальном распределении ролей на этапе анализа потребностей 10% времени должен говорить продавец и 90% – клиент!
